CEO也要成为首席生态系统官

***也要成为首席生态系统官

武夷山

我们早就听说过各种“首席官”的说法，如首席执行官、首席财务官、首席技术官、首席信息官、首席数字官，等等。美国“创新**”网站2016年9月7日发表ChrisLawer的文章，TheRiseoftheChiefEcosystemOfficer（首席生态系统官的兴起）。该文以保健行业为例，介绍了又一种首席官。

在保健生态系统里，所有要素是相互密切联系的。那么，生态系统视角就意味着，构想、设计、交付与干预保健新技术和新服务的组织必须将自身也看成生命体。因此，这些组织的领导就必须成为新型的CEO----首席生态系统官。

首席生态系统官必须回答的问题是：

1.我们必须将保健之外的哪些生态系统纳入“问题与机会搜索”的范畴？因为生命体的健康与否，是与其周遭的其他生态系统相关的，包括食物与营养、交通、社区、教育、工作场所、建筑环境等。

2.这些生态系统是如何相互关联的？各个生态系统中*有影响力的角色是哪些（如食品产业、交通公司、政府政策制定者）？哪些是*弱者（如易生病的老年人，*不关心保健的年轻人）？我们过去忽视了哪些群体（如慢性病人的私人看护者）？

3.我们如何避免用以往习惯采用的过度理性的、聚焦于工程的、循证的线性方案来指导创新？

4.如何避免就面临的问题急匆匆地做出假定，急匆匆地拿出解决方案？反之，我们应该**更开放地识别问题、理解问题和详述。

5.我们如何从未来的视角，而不是过去的视角来把握机会？具体说来，要将对于保健生态系统中各方（患者、医生和支付者）来说的理想结果都囊括在内。

6.如何确定生态系统中关键角色----患者和照料者----的资源和能力方面的缺口？

7.我们如何设计一些变革性机会来颠覆生态系统各方，尤其是我们的竞争者的主导逻辑和世界观？例如，从控制转向赋权，从身转向心，从实体转向虚拟，从数量转向价值，等等。

8.如何对我们做的事给以一个持久的表达，避免狭窄的产品观或解决方案观，以便为更开放的、持续的价值设计与适应留出空间？例如，在定义一个保健公司的时候，不能只局限于为老人提供辅助上下楼梯的装置或是紧急呼叫系统，还应允许公司不断探索帮助老人减轻孤独症和易伤性的机会。

9.如何驾驭复杂型而不是试图消除复杂性？

10.如何将以上所有考虑都组织到一个可重复然而灵活的创新与设计框架之中？这样的框架使我们能够不断地解决问题，发现机会，探索未来的诸般可能性。

通过回答上述问题，首席生态系统官就为其组织创造了新的能力，从而能够：

----更全面地扫描发现保健创新的机会；

----厘清导致生态系统复杂性的因素；

----识别并详述复杂问题；

----揭示潜在的有价值机会；

----为实现价值主张而设计新的可能性框架；

----构想一个更开放、更具适应性的战略并使之与时俱进；

----开发新的变革性商业模式，将生态系统的各要素联系起来；

----兑现我们所希望获得的结果，包括临床结果、人文结果、商业结果以至整体生态系统的结果。